星巴克的“拒”鹿之戰

當星巴克明顯受瑞幸的影響,加速敲定和阿里巴巴的牽手之後。整個中國咖啡市場,總算有了一個可以引領全球咖啡業發展的規模體量,和模式創新的氛圍。

星巴克的“拒”鹿之戰
星巴克的“拒”鹿之戰

瑞幸和星巴克的對壘點

瑞幸從第一天開始,就將它的對戰目標,指向了星巴克。就像2007年1月9日,史蒂夫·喬布斯帶着iPhone亮相的那個巔峯時刻,“喬幫主”也不免把諾基亞、黑莓、摩托羅拉放在PPT上“有啥説啥”。

咖啡這個行業,因為行業集中度極弱的“先天不足”,讓兩個想率先打破這種不足的咖啡品牌,註定要彼此相逢。瑞幸要在1年內完成2000家標準實體門店的全部佈局;一家要在入華的21年,也是自己“51歲”的那年——2022年在中國完成6000家門店的拓展。截止目前,星巴克在華擁有3000多家門店。

門店之外,兩家公司將戰場延續到線上場景。不管星巴克承不承認,星巴克最終敲定於8月2日公佈全面入駐阿里平台的決定,外界都會將其看作來自瑞幸的加速影響。雖然星巴克表示做出牽手阿里的決定,早在2017年中期即已決定。

星巴克的“拒”鹿之戰
星巴克的“拒”鹿之戰

星巴克以中國現磨咖啡連鎖店相對最集中的佔有率(約佔17%份額),聯合阿里集團全部佈局線上零售,以及業務數字化轉型,已經不能簡單的用強強聯合,來形容這種聯合背後可能撬動整個咖啡新零售市場的勢能有多大。

與之相反的是,瑞幸則在實體門店方面,早於星巴克一天,向外公佈了這個少年品牌以瑞幸為IP、以咖啡為龍頭、以門店為載體,向瑞幸的“咖啡+”戰略邁出力度十足的一步——瑞幸輕食,並且5折。瑞幸的目的,是以此打動同樣年輕的羣體,以不超過30元的支出,就能在瑞幸完成一次城市生活方式下的吃飽喝足。

熟悉瑞幸的人大約能猜出瑞幸對自己的發展階段,和整個咖啡新零售市場的走勢,做了相對融合同步的一整年佈局:初步完成覆蓋全國的門店拓展——“咖啡等飲品+輕食”的產品佈局——旗艦店+悠享店+緩存店+外賣廚房店的全場景覆蓋——年輕品牌心智對咖啡人口最大基數的強靠攏。

這些佈局在瑞幸的規劃藍圖裏,串聯了數字化運營管理、持續的獲客信道、門店與外賣的流量和品牌的互通協同,以及單品打爆和品牌打爆的雙發力。瑞幸創始人錢治亞管這個叫瑞幸的“ 無限場景 ”生意。 

星巴克的“拒”鹿之戰
星巴克的“拒”鹿之戰

王小月 攝

雙方註定了在門店、產品和外賣上相逢對壘。率先把對壘擺在桌面上的瑞幸,以公開信的形式向星巴克發起了詰問“刁難”。瑞幸認為星巴克在咖啡產業鏈上下游的排他式管控,破壞了咖啡行業的公平競爭環境。

星巴克像一個有時間閲歷的長者一樣給出了它歷史上的首次迴應:“我們專注自己,對外界並不予迴應”。

隨後的變化,讓星巴克的迴應沒有得到有力的支撐。面對全球第三次咖啡業變革浪潮,星巴克的股價、財報增長率和中國區業績上,持續讓外界震驚的看到他們的連續下滑。他們在精品咖啡和互聯網運營上的反應遲緩,相伴隨的是美國市場關店400家,中國業績增長僅為2%,遠低於同期中國咖啡市場從700億向1000億年產值的增長率。

星巴克在向華爾街的分析師解釋的原因中,也承認是中國一些新型咖啡品牌,正在分流星巴克周邊的客流,以及這些新品牌的外賣訂單對星巴克進一步的蠶食。

外界毫無疑問將這種來自新品牌和外賣的衝擊指向了瑞幸,瑞幸導致星巴克中國業績下滑,威脅這個全球咖啡第一品牌在中國高度增長的咖啡市場,開始減速下滑了。

更為關鍵的是,霍華德·舒爾茨離開了星巴克。這個可能要往政界衝擊的星巴克靈魂人物,9年前曾復出帶領星巴克走出過一次危機。這次,這個現年66歲的商業鉅子,將他半生打造的畢生心血,交給了阿里巴巴。也把星巴克當前的第二次歷史危機的解鎖鑰匙,交給了阿里巴巴。作為遏止中國區市場業績下滑,遏制瑞幸市場侵蝕的策略。

因為舒爾茨自己切換了從“野蠻人”到文明人的切換,他需要阿里這個在數字化零售有野蠻衝進的互聯網巨頭,給星巴克這個品牌,注入一些包裹着數字化外衣的創新血液。

英國作家赫胥黎的長篇小説《美麗新世界》裏提到,這個世界是由“野蠻人”創新,文明人建構。這個野蠻人的意思,是指年輕的軀體,沒有既定的框架約束,沒有歷史包袱的拖累,沒有害怕失敗的羈絆。以年輕身體才有的創新甚至顛覆的想法、把握未來風口的嗅覺、靈活的身段和不拘一格的打法,向一箇舊秩序的挑戰。並在商業規律(文明人)的指引下,打破商業秩序的既有關係。

如果總結這種“野蠻人”創新的力量出發點:人的任何不滿足,不開心,不妥協,都可以視作一種商業機會,去做讓人滿足、開心、順心的服務。應該是沒有偏離過去半年,瑞幸之所以是瑞幸的本質所在。

瑞幸的“少年氣派”和成長之路

瑞幸在多個場合不遺餘力的在傳達着 “瑞幸=年輕”的品牌調性。

年輕人喜歡什麼,瑞幸就給什麼。這像一出《少年派的奇幻漂流》,瑞幸在自己的咖啡征程中,並沒有給設計一條倍感孤獨的路。星巴克就像那隻隨身而立的老虎,激勵着自己在大海漂流的過程,也是自我飛速迭代進化的過程。

瑞幸從出生到今天的半年過程,很多產品打法和市場擴張,延續着中國每一年創業風口的一貫策略——即通過快速的流量入口占領,和足以讓人嘗試一番的高額補貼,短時間內吸引足夠多基數的人羣,參與到瑞幸的服務體驗。並在此基礎上,逐步創建或轉移人們對瑞幸日常消費習慣的固化。

並以此更進一步圍繞着“人(線上線下流量)、店(場景)、貨(咖啡+)”夯實一套屬於咖啡新零售行業,更屬於瑞幸獨有的咖啡新零售模式。如果結合創始人錢治亞此前在神州出行的工作經歷,這種在鉅額資本保障下的快速市場拓展,符合中國式互聯網“野蠻”創業慣例。

錢治亞對外甚至表示她對瑞幸的盈利沒有一個刻求的時間表。對於創業公司來説,零售連鎖經營在早期(3-5年)看重的是日常經營流水的增長、利潤率的達成,以及整個商業模式大規模複製的能力。有了這幾項更決定商業基本項的健康指標,公司的整體盈利不僅水到渠成,而且細水長流。

不然,瑞幸的供應鏈管理,在目前的輕食產品線上,5折起售還有利潤的運營策略,就不會執行的這麼徹底。

就像10年前,劉強東提出電商的下一次對壘戰場,一定是即時、流暢的物流服務。當所有人看不懂劉強東把重金砸向建倉這個資金無底洞時,只有劉強東的投資人,從頭至尾堅定的跟着他走完這條外界“看不懂”的路。這與今天瑞幸的局面何其相似。今天依然是很多人不看好,看不懂瑞幸砸重金急速開店。唯獨瑞幸的投資人,以投資到賬的實際行動,堅定的站在瑞幸這邊。

瑞幸毫無保留的希望整個社會,都能在瑞幸感受到它的少年時代和年輕氣質。

他們在8月1日北京發佈會上,由湯唯、張震兩位明星代言的首支廣告片《我自有道理》,正式亮相。這隻看着甚至有那麼一點運動品牌風格的廣告片,傳遞着強烈的標籤意味。像是對既定框架的不妥協,向權威的挑戰喊話,向年輕創新態度的彰顯表達。

星巴克的“拒”鹿之戰
星巴克的“拒”鹿之戰

“別讓固有的偏好,左右你我的喜好。因為,我自有道理。”廣告片中傳遞着年輕人愛咖啡,從咖啡裏找到對生活理念和生命態度的共鳴感,呼應着都市生活的節奏和喜怒哀樂。張震、湯唯,這兩位有着鮮明都市白領氣質的明星,精緻中透着一絲不羈、年輕中又帶着對生活的歷練,不失為瑞幸品牌調性的精準外化。

在此基礎上,瑞幸可能要在咖啡上做的一件事情,是培養自己的粉絲客羣。沒錯,有態度的品牌調性,參照全球有同類品牌召喚力的品牌,都具備自動聚集粉絲的品牌力。讓人找到與一個品牌找到持續的生活共鳴,就是粉絲自發形成的充分條件。這點,瑞幸目前正處在粉絲文化反哺業務增量的前夜。2000家門店,或是這一增量爆發的臨界點。

但他們有一隻老成的團隊,這隻隊伍不僅有曾經歷經商業洗禮的錢治亞帶頭,還有像楊飛、郭謹一這樣的業內高手加持着瑞幸在咖啡和全場景體驗開發上的專業性。

品牌需要忠實粉絲去自發吸引其他消費者,也就是消費者分層。層層消費羣,鑄就了層層護城河。不同層的消費者,對品牌有着不同的訴求。

短時間內,瑞幸必須形成一定基礎和數量的同層消費羣,並在一定時間內完成羣體的分層,它在整市場的生存基礎,就不會輕易受市場環境變化的影響。

這就是瑞幸為什麼主打年輕有態度的一種合理顧客分層。只有分層的顧客人羣,瑞幸才能在門店和APP兩個端口,分別承載不同的價值主力。

就像瑞幸5折的輕食,其實並非由自己製作,而是尋找業內三家頂級供應商提供。如上所述,以咖啡為產品火車頭,帶動輕食以及其他關聯商品的多場景售賣,才應該是瑞幸急速擴張,全面佈局全場景、多品類必須觸及的業務總集合。

喜歡咖啡的一直喜歡咖啡,不滿足只有咖啡的,也能在瑞幸找到瑞幸調性和味道的其他需求。

這是一種因為這個市場有星巴克,而必須設計的針對性打法。雙方的對壘點,在於兩家在門店、商品和外賣之外,星巴克走的路,是原來用咖啡帶動空間、文化的售賣,現在通過外賣專注賣咖啡。

瑞幸走的路,是通過一開始明確的賣咖啡,逐漸帶動APP和門店一起賣咖啡生活方式——輕食及其他餐飲類服務。進而在這套生活方式中,向更多場景、品類和人羣拓展,並反向再強化瑞幸的經營效率和品牌力。

從一開始,瑞幸是以星巴克為對標,但又做着不同於星巴克的業務。今天瑞幸在全國加速開店的過程,已經吸引了很多二三線城市的本地生活品牌的期待,對他們來説,瑞幸有望成為一條街聚集人氣的大IP品牌店。

瑞幸砸下重金開下的門店,也帶來強力的IP效應。在這些餐飲或便利店等本地生活品牌看來,有了瑞幸在當地的佈局,瑞幸有望帶動周邊500米業態的客流聚集。瑞幸的加速開店,可能除了星巴克,更多的零售從業者帶着的是歡迎的態度。

瑞幸現在要做的,其實應該目標明確加速完成2000家門店的佈局。一旦有了僅次於星巴克,而且開店速度遠超星巴克的門店佈局基數,瑞幸的一整套業務建構,就不再是看着星巴克,而是星巴克要看着瑞幸了。