跑了1135家制造企業,我終於明白他們是怎幺把自己玩死的了

作者介紹:兔哥(闞雷),轉型工場CEO,工業區塊鏈實驗室首席研究員 

上個月,我受擔任顧問的研究院裏安排,擔任了一個政府調研項目課題組的現場組長,領着專家組調研了大概100家制造企業的智能製造發展情況,並給政府提供轉型升級的方案建議。

這一個月可給我忙的夠嗆,連座談帶參觀診斷,每天至少4家企業,多的時候有一天9家的。從汽車製造、裝備製造、生物醫藥、基礎材料,到食品飲料、服裝製造、圖書印刷、軟件電子,還有創業孵化器,基本跑了個遍。

上週我數了一下,這些年跑過的製造企業不知不覺中居然已經有1135家了!老實説我自己也挺驚訝的,看來我學歷雖然沒老專家們高,但好歹比他們勤快,因為他們在空調間裏陪領導開會的時間,我都在工廠裏聽企業介紹經驗教訓。

走得多,見得多,感慨也不少,尤其是這幾年製造企業日子不好過,大家紛紛動起了“轉型升級”的腦筋,成功的有那麼一些,但更多的是把自己玩死的。

按照我馬雲爸爸的説法(沒錯,我攀親戚就是這麼直接),成功經驗各有不同,失敗教訓總是相似。

所以今天我就跟你們説説,製造企業都是怎麼在轉型升級中把自己玩死的。

一、 巨嬰

當你是個乞丐的時代,千萬不要吹牛,假裝自己是皇上,給爺來個御廚,因為它會給你在心裏構建一個虛幻而美好的未來。

吹得時間久了,別人沒信,你可能反而把自己騙信了。

我走過的1000多家制造企業裏,70%都是自己感覺四面楚歌,渠道、店鋪全軍覆沒,人力、材料成本日日攀升,靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客户送錢,拉着代理商加盟商吃吃喝喝,這些老辦法是沒啥希望了。想突圍呢?放眼一望,四面八方都是互聯網、互聯網、互聯網!

於是土豪們紛紛開始“轉型”,做吸塵器的改作機器人,做農機的改做無人機,做衣服的改做定製互聯網平台,天下熙熙攘攘,皆為貼上互聯網。

很多人以為傳統企業不懂互聯網,其實按照我的經驗,工業4.0、CPS、C2M、互聯網+、智能工廠、工業互聯網……説起這些新詞,其實土豪們比誰都明白,因為各種培訓班他們都去了嘛,跟你聊三個小時不帶重樣的。然而我轉進他們車間一看,亂七八糟一塌糊塗,連20年前的基本精益生產都沒有,你只要問一句,他們就會説“國內這個行業都是這樣的,我們還是比較好的呢!”。

所以我覺得,傳統制造企業的困境與其説是因為外部環境的挑戰,還不如説是自己內部作死。他們是通過一次次美好而成功的戰術,讓自己最終陷入了戰略困境之網,現在是越掙扎,網子勒的越緊。所以現在也有越來越的製造企業發現,好像自己什麼都不做,反而活的還好一些,而這種看起來的“好一些”,麻痺了他們對於現狀和未來的判斷,這是另一種作死。

中國的傳統制造企業總是在兩個極端上來回擺動,當土豪們聽了某位大師的互聯網思維講座,熱血沸騰的時候,一拍腦袋可以豪擲千金,我就見過一個做鋼管的公司,給員工連個口罩都不捨得買,卻扔幾千萬去開發APP互聯網平台的。而這些“跨越式”發展的企業,一旦遇到挫折,又立刻縮回來,變得比任何人都保守,你跟他説什麼他都認為你是忽悠、扯淡、不切實際。然後開始怨天尤人,跟政府抱怨給員工上社保太貴啦、環保檢查太嚴啦之類的,高呼“實業難做”,企圖讓政府出手救他。

如果説愛國主義是惡棍最後的避難所,那麼堅守實業就是爛企業最後的護身符。我見過一家企業根本沒有技術可言,靠買兩台設備、招一批人給別人造東西起家,當年靠着關係輝煌過一段,但是車間管理一塌糊塗,帖上個“堅守實業”的標籤,就把自己當成了國家民族的救星,站上了道德制高點。

我替國家謝謝您,求您千萬別再堅守了,您除了浪費國家的資源沒啥貢獻,趁早關門該幹嘛幹嘛去吧,國家其實沒有您堅守會更好……

中國的很多製造企業就像一個巨嬰,不是大笑就是大哭,要麼激進要麼蜷縮,總是不能根據自己的現狀制定一個行之有效的戰略。如今上至政府、下至企業,人人都在談轉型升級,但是我看到的是,真正能夠轉型升級的,少之又少。大多數都是“高舉紅旗,原地踏步”,要麼根本不動,要麼項目夭折,要麼深陷泥潭不能自拔。

我這次調研的企業中,其中有兩家食品製造企業,管理體系很類似,進車間都要先換衣服、帶頭套鞋套,然後全身吹風,洗手消毒後才能進去。表面上看起來管理都不錯,但是我在裏面用手摸了幾處地方,一家讓我沾了一手灰,另一家一塵不染。前一家是咱們中國的龍頭企業,後一家是北京市順義區的一家日資企業,叫京日東大食品(注意是日籍華人,老闆是60年代才去的日本,所以你千萬別説什麼日本人就是比我們認真比我們厲害,中國人不差啥)。

這就是我們製造業的差距,看起來什麼都有,但是照葫蘆畫出瓢總不是人家那麼回事。為什麼呢?

我們看看細節,那家日資企業,裏面每一個地方,哪怕是維修車間的工具,都擺放的整整齊齊,廠裏每一個員工見面都會微笑着互相問“你好”,你別小看這一句話,當員工有了主人翁意識的時候,每一項改進他都願意貢獻智能。所以那家日資企業的每一個細節都做到了極致,這顯然是全員參與的結果,這就是企業文化的力量。

而咱們的企業往往覺得企業文化就是個虛的東西無所謂,管理就是領導一個人的事,領導當然只能關注到大面,細節他顧不上,而員工覺得管理跟自己完全沒關係,自然就是空有架子沒有實際。我們跟人家看起來什麼都不差,可就是差一點文化,這個一點,其實就是十萬八千里了。

所以我一直呼籲,中國製造之振興,首先在於工業文化之振興,破除巨嬰情結,讓企業學會面對現實,學會像成年人一樣思考問題。中國現在需要的不是一場以“智能製造”為名的政治運動,而是一場全面的製造業文藝復興。

二、 文盲病

去年的一次走訪,去的一個老朋友的企業,做輪胎設備的,他給我介紹自己轉型升級的經驗。講了一堆“互聯網+”的理念,然後加上樂視賈總的跨界顛覆生態化反理論,最後告訴我他準備進軍醫療行業,跟日本專家合作做一家高端的、牛叉的、帶有互聯網思維的……醫院。

醫院!

回來後我在網上買了本新華字典送給他,扉頁上寫了“轉型”兩個字,這兄弟不明就裏,我也沒多做解釋。今年他投了重金的醫院沒搞起來,虧了不少錢,再見面説起這事來,我告訴他當時送你字典,就是想讓你自己查查那個詞是什麼寫的,是“轉型”,不是“轉行”。

一個企業冒然轉到全新的行業,既沒有行業的經驗,又沒有客户的基礎,也沒有熟悉監管的團隊,失敗是大概率事件。而轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路,在熟悉的軌道上做創新。轉行是以己之短攻人之長,轉型是要在自己最熟悉的領域中,跳出原來的框架去思考,從而改變現狀、求得生路。只有在一個行業內專注地去經營,長期地去耕耘和積累,才能發現那個行業中的痛點問題是什麼,才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。

有人肯定會説,你也轉過好幾次行啊!

我必須得告訴你,首先我每次轉行都是因為有一些現實的原因,不得已而為之,是被迫的不是我積極主動去尋求的。其次你只是看到我明面上的行業變了,但是沒看到,其實我的內核,“扯淡”的能力始終沒變,所有看起來的“轉行”其實都是我自己核心能力的價值延伸。

比如谷歌做無人汽車,什麼跨界顛覆,中國互聯網公司也紛紛效仿之。可你不知道的是,無人駕駛技術本來就是谷歌的長項,它並沒有跨界,而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術,圖像和數據處理的技術這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在。

你不能把谷歌的汽車看成是一輛汽車,應該把它看成是一部強大的數據處理器,因為他通過聲光電各種各樣的傳感器在識別周圍的環境,把這一系列傳感器獲得的信號輸入到他的中央處理器當中去,判斷我這個車周圍都有幾輛車在開,這幾輛車的速度是多少,發生碰撞的概率是多少,進行快速地運轉。所以谷歌的自動駕駛汽車實際上不是傳統意義的汽車,他的核心是強大的數據和圖像的處理器,而這原本就是谷歌的核心技術。

德魯克説過:“創新未必需要高科技,創新在傳統行業中照樣可以進行。”美國的創新型企業有3/4來自傳統行業,只有1/4是來自科技行業。

轉型和創新都需要專注執着的“笨人”,專注在自己的行業,要像華為那樣專注,幾十年來如一日做通信設備,不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。傳統制造企業沒必要妄自菲薄,覺得自己所在這個行業沒什麼前途,一定要跨界到雲裏霧裏的高科技行業去。並不是所有人都非要去搞什麼互聯網雲計算 大數據 人工智能,你是炸油條的,就把油條炸好,炸成全世界最好的油條,生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉型,可以跳出原有路邊炸油條的框架,看看能不能標準化,能不能做成寫字樓外賣,能不能配上特製豆漿,或者能不能聯合附近的油條攤、煎餅攤整個小吃一條街,這才是真正在轉型。

轉型的關鍵在於價值創新,為整個產業鏈賦予新的價值,沒有了價值創新,“轉型”只能淪為“轉行”。中國製造企業要學會把這兩個詞區分清楚,如果實在不明白,我也可以賣你一本字典,回家慢慢研究。

三、 模式病

這幾年互聯網行業急速發展,像一個幽靈一樣籠罩在中國經濟的上空,給我們的製造企業帶來了一些不好的影響,這就是迷信“模式創新”。

今天我們的傳統制造企業非常熱衷於搞各種各樣的“模式”,任何一個“大師”提出任何一種模式,都有製造業的土豪前赴後繼為之買單,去當大師的小白鼠。而這些模式説到底就一句話“找個新渠道賣貨”。

線下代理商不行了改電商,電商不行了換微商,再不行就做直播,做社區營銷,做IP營銷,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標,砸幾個億建個平台,最後發現,無論建了多少個平台,用了多少種模式,自己的品牌、自己的產品還是不值錢。

其實無論是什麼模式,熱鬧的也就是那三兩年,最終能讓我們記住的,還是那些好的品牌,那些好的產品。哪怕這些品牌的價格高一點,我們也能忍着,因為他們能給我們信任。也就是,最終讓一個企業屹立不倒的,還是你的品牌,無論模式如何變遷,渠道如何改變,品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背後,歸根到底還是你的產品,能不能給客户,給消費者以信任感。

比如這個月我走訪的另外一家德資企業,叫羅森伯格,一個典型的德國隱形冠軍。其實它就是個小企業,規模並沒有多大,而我去的這家亞太工廠就生產一種小東西,一個汽車上用的連接器。

老實説我並不認為這東西有多高的技術含量,模式也很簡單,生產——然後賣給汽車企業。如果在國內,這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠,而這個德資企業,生產管理體系、人才培養體系、質量控制體系之完善,讓自認很有見識的我都要豎起大拇指。我去看車間的電鍍環節,這一般是污染比較重的,在北京都要儘量疏解的環節,但是它那裏居然一絲異味的都沒有,而且連電鍍泥都要拉回德國二次提煉。它的負責人跟我很自豪的説,建廠十幾年,沒有污染過中國一寸土。

你知道它的邏輯,它的模式是什麼嗎?沒錯,它做的就是個小東西,在整個汽車裏,它佔的成本恐怕連千分之一都未必有,但是它的品牌認知度高,產品品質好,作為汽車廠商,不可能為了在這麼個小東西上省點小錢,就買一些爛廠商做的東西。所以它看起來是個門檻不高的行業,但事實上被替換的可能性極低。比如剛才説的這家企業,在如今車市不景氣的情況下,它還能維持每年百分之三四十的增長,靠的不是高科技、不是新模式,而是把小東西做到極致,讓你換無可換,這就是德國隱形冠軍的“模式”。請加工業智能化微信號:robotinfo 學習工業智能化知識

中國製造企業不要迷戀各種模式,在賣貨的道路上一往無前的狂奔,而忽視掉品牌和產品的建設,歸根到底,我們賣的是產品,不是模式。

四、牛人病

這幾年各種互聯網轉型培訓班的忽悠,也算讓傳統制造業的企業家們認識到了自己的不足,搞互聯網轉型,靠自己原班人馬是不行的,那咱們就找牛人來替我幹吧!

如今的製造企業面臨的一系列的困境,很多老闆想到解決方法就是找牛人,找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業大企業挖人、再不行去美國挖人。

這還不光是製造企業,連互聯網公司也迷信這一套,比如前幾年某視頻網站就把這件事做到了極致。牛人進來,敲鑼打鼓歡迎一番,在蜜月期打得火熱,但新鮮感一過去,發現好像沒什麼效果,於是馬上反攻倒算,數落別人的各種不是,接着就在企業內部穿小鞋,使絆子,搞批鬥,明裏暗裏各種敲打,最後,不歡而散。甚至有找各種藉口欠工資不給錢的,於是接下來就是漫長的撕逼,互相指責。

通過一輪又一輪的引進牛人大神,製造業的企業家們終於得出一個結論:這些傢伙都是大忽悠、大騙子。我們的製造企業極少有在自己的身上和企業內部找問題根源的,客觀的講,牛人大神們可能是有不少大忽悠的,但為什麼偏偏都被你遇見了呢?當你迷信這些牛人大神能解決你所有問題的時候,這種結局就已經註定了。

因為你要明白,牛人到底是什麼產生的。

我們很多製造業企業家的邏輯是這樣的:一幫牛叉的人(比如阿里巴巴十八羅漢),湊到一起,才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把這些牛叉的人挖過來,就一定能把我的問題也解決了。

真相是,當年,在一個特定的歷史環境下,一羣普通人,組織到一起,通過協作,加上點運氣,做成了一件牛叉的事,於是所有的這些普通人都成為了大神。

所以這些大神是在一個特定的時機、平台和資源下功成名就的,而你的企業能夠匹配這些資源給他嗎?還有,你捫心自問,真的是想跟大神一起做一番事業嗎?你其實只是看中他們在的資源,希望能夠榨乾這些資源後,把他們一腳踢開,空喊事業合夥人,都是嘴上説説。先不説這些牛人是不是真有本事,就算真是諸葛亮,到了你這裏,任何一個老油條都可以對他指手畫腳,動不動再打個小報告,他也免不了要成為徐庶進曹營,一言不發。更壞的結果是,牛人來的太多,沒事爭個寵打個架,外面的戰爭不好打,先整死隊友再説。

我們有多少製造企業,引入了牛人大神們之後,各種大會小會的開,一下子推動這個項目,一下子推動那個項目,各種發散各種腦風暴,結果哪個項目也討論出結果,會議結束,大家做鳥獸散,一切歸零,然後再來一輪。

你今天做企業面對的困難,從來不是因為缺少牛人,不是因為你的人不行了,而是因為人的協作方式不行了,也就是你的內部組織架構和溝通機制出了問題。當你的體制不行的時候,用一羣牛人,還不如用一羣慫人,至少他們不打架。

五、老闆病

前兩年,有一個製造業企業家想給乾股拉我入夥,老實説他的產品還不錯,我覺得挺有前途,企業規模也不算小,拿乾股總是不吃虧的。但是我去參加了一次他們公司的例會,回來後就決定不要他的股份,也不參與他的業務了——因為我覺得幫他做事是浪費時間。

我只關注到一個細節,就是整個下午三個多小時的會議,除了我這個外人説了兩句,全是他一個人在講話,講業務想法,講發展方向,講人員分工,整個公司的高管團隊,居然沒有一個人説話。

這樣的公司你可想而知,除了老闆一個人拼死拼活的幹活,其他人都是旁觀者,這個團隊肯定是沒有戰鬥力的。幫他做事,我自然覺得是浪費時間,有那功夫還不如我去看兩集電視劇。2年過去了,事實證明,這個公司發展果然不是很好,原來的轉型項目沒了下文,蜷縮回傳統業務苟延殘喘去了。

在我們很多傳統制造企業裏,老闆、領導都是全能選手,無所不能。公司內大大小小的會議都可以成為老闆個人成功經驗的交流會,成為他傳授成功緻富祕笈的函授班,你還不敢提不同意見,要麼説你不切實際,要麼説你不服管,再給你穿點小鞋,保證你混不下去。這就是我們製造業企業家們對自己過往成功經驗深度迷信的結果。不可否認,傳統企業家很多都是篳路藍縷的發展,依靠個人的聰明才智、人脈關係逐漸壯大起來的。但悲劇就在於,這種成功對於企業家自身的束縛,已經成為了企業轉型升級最大的障礙。他們相信“道”,相信萬變不離其宗,以為自己三十幾年前的成功經驗可以指導如今新時代下的一切工作,所以,就導致他們既看不到變化,也不願意變化。

更可怕的是,這種成功的老闆,會在企業內部培養出一個依賴於這種成功的生態系統,也就是跟着老闆一起篳路藍縷開創成功的元老團隊,他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質疑這種成功經驗,改變就意味着威脅他們的地位,這股強大的保守力量,足以扼殺任何外來的新鮮血液。

這個時候,就算老闆們痛下決心想要變革,也只能有兩種選擇,要麼內部進行大清洗,清楚元老,落下個無情無義的罵名。要麼內部進行妥協,在新晉者和元老中間和稀泥,這能解決眼前的問題,但長遠看必將引發更大的衝突。所以,對於這些帶着成功光環的製造業老闆們而言,這就是一種騎虎難下、進退失據的局勢。

所以,對於傳統制造業企業家,尤其是曾經很成功的企業家,轉型升級的第一步,就是要學會破除自己的權威,摘掉自己的光環,這個過程很痛苦很艱難,但是必須去做。因為只有突破過往成功的束縛,我們才能迎來更大的成功。

六、結語

其實製造業轉型升級的坑還有很多,只是時間篇幅所限,也就不再一一列舉。

七、尾聲

這幾年走訪了這麼多家制造企業,感慨良多。

感慨我們和外資企業的製造水平差距還很大,真的很大。比如我拜訪松下電器,25年的老舊工廠,生產的早已沒有人買的非智能手機,業務連年下降。但是走進車間,整個工廠乾乾淨淨,精益管理體系十分完善,品質控制一絲不苟,讓我對日本的製造業水平有了深深的敬意。請加工業智能化公眾微信號:robotinfo 學習工業智能化知識

感慨我們製造業轉型升級中的百態,糊里糊塗者有之,朝令夕改者有之,怨天尤人者有之,在死亡邊緣掙扎着更有之……

然後我也看到了很多有趣的亮點企業,車間裏播放着流行音樂的時尚工廠,樓道里一塵不染的精益工廠,科研能力卓越的技術工廠,智能化水平極高的未來工廠……

緊挨着兩家服裝企業,用一大塊布料的西裝50元愁賣,一小塊材料的內衣1000元搶着買,同一個行業,同一個地區,冰火兩重天。

這就是一個時代的真實寫照,也是我經常會説的一句話:

“只有產業的新陳代謝,沒有帝國的夕陽。”

中國製造轉型升級,我們一直在路上。

製造業企業未來8個商業模式

當前的中國經濟正在進入新常態,這將是最好的時代,也是最輝煌的時代。

01 中國企業三等論

未來中國的企業將分為三等:

其中,一等企業做的是平台,賣的是價值,靠的是理念,建的是標準,贏的是未來。

根據哈佛大學托馬斯·艾斯曼的研究,全球最大100家企業有60家企業主要收入來自平台商業模式。全球100多家獨角獸企業裏,70%以上採用平台模式。因此,有人下過這樣的定論,當互聯網對產業資源重組進入深水區的時候,傳統的線性公司(pipelines)會越來越多地被平台型公司(platforms)所替代。

而從本質上來説,平台化就是讓價值創造者的作用凸顯出來,併產生連續性、輻射性影響。中國經濟的未來趨勢應是平台經濟和分享經濟。

從中國近幾年的電商平台化、社交平台化、約車平台化趨勢,再到具體的淘寶網售平台、蘋果的App Store平台,無不證明這是一個平台化的時代。企業家的平台思維與企業自身的平台化將成為企業戰略的重要命題。

“要麼成為平台,要麼加入平台”,這是未來行業競爭的顯規則,並且可能成為下一個企業級市場風口。打造平台型生態,將成為有產業抱負的企業家追求的經營境界,而從市值角度講,也只有平台生態型的企業才有望成為千億市值的產業王者。

02 中國互聯網進化論

互聯網1.0:重構信息流為主的行業。媒體、廣告、零售等業態最先被改造;許多單向傳播的綜合門户網站由此誕生,以巨大的點擊流量打造信息對稱信道,如早期的搜狐、網易等等。

互聯網2.0:重構供應鏈較短的服務業。出行、租房、生活服務等領域紛紛上演O2O革命;如攜程、貓途鷹(Tripadvisor)等OTA網站,它們隨着移動互聯網的發展實現人與人效率對接。

互聯網3.0:重構供應鏈較長的製造業。物聯網、供應鏈金融等技術正在重塑傳統制造業,使其煥發新價值。物聯網解決了萬物互聯的問題,而產業鏈生態的打造也在促使數據自由共享,價值按需分配,最終目標是快速響應客户需求,減少、消除供應鏈環節中的成本浪費,提高企業生產效率,並對整個行業產生深遠影響。

03 供應鏈逆襲論

未來供應鏈鏈將逆流而上,由「以產定銷」的模式變革為「以銷定產」,從美的集團“T+3價值鏈變革”、蘇寧“CPFR(協同式供應鏈庫存管理)”等供應鏈改革來看,一定是先有消費者需求,再到生產者開始響應需求。請加工業智能化微信號:robotinfo 學習工業智能化知識

麻省理工教授 Jay Forrester 1961年提出的牛鞭效應就是一個很好的説明,在傳統供應鏈中,由於牛鞭效應的存在,需求從終端市場逐級放大,最終導致供求決策失誤,庫存失衡;而以銷定產的模式能夠聚焦於供應鏈大數據,通過供應鏈集成修正需求調整,從而降低生產風險。

04 短板已死,長板新出

在行業垂直化的趨勢中,時代已從毗鄰對決演變為合作共贏的大舞台,以前的我們總在彌補短板,但今後我們將不斷延展長處,同時通過合作的方式,把專業的事交給專業的合作者,以「一專多能零缺陷」的特點,將自身企業的未來提升到新高度。

有人這樣討論長板理論:

“百事可樂在中國的戰略就是這樣:他們把所有的製作、渠道、發貨、物流全部外包,只保留市場部的寥寥幾個人運營百事可樂的品牌。

你今天喝到的青島啤酒,都來自你附近方圓100公里的啤酒廠,瓶子和蓋子來自另外一家專門做瓶蓋的廠家,而青島啤酒做的僅僅是拿出自己的配方,貼上自己的標籤。”

正如決定山峯高度的是最頂上的那塊石頭,決定企業制高點的正是企業的特色和核心競爭力,以及企業管理者的“完整的桶”的意識。

05「經商」一詞被再定義

傳統的“生意”與未來的“生意”並不相同。初期,創建信息不對稱上的中間環節將被嚴重削弱,隨着互聯網+的顛覆,價格透明帶來的是新的生意模式。而目前的既得利益者將會將財富轉移到新的產業鏈中,並開始作為重要角色推動模式變革。

波士頓諮詢公司(BCG)的研究指出,在未來五年內,32%的上市公司可能會因為戰略選擇不當而銷聲匿跡;領先和落後企業之間的差距已達到有史以來最高水平。針對企業的特定處境,尋找和制定與之相匹配的有效戰略,勇於嘗試新方法,或許比一成不變的長期規劃更為有效。如Facebook一樣,與企業外部的行業參與者攜手組建和諧高效的生態系統,共同塑造行業前景才是正確之道。

BCG戰略智庫領導人Martin Reeves提出“戰略調色板”

因此,傳統制造業尋找商業模式的創新之路,比以往任何時候都顯得更迫切。

06「關係」被「規則」取代

傳統關係網將慢慢退化,以價值分配的新體系正在形成。每個人都是新的節點,因價值而構成新的人際網絡。

例如,供應商與採購商關係將從親戚朋友間漸漸脱離,而演變成更系統嚴謹的供應商管理體系;陽光采購也是結果之一,交易風險將會降低,回扣被更合理的價值鏈所取代。

華為ISC採購策略及供應商體系

07 新的上層建築正在形成

基於產業互聯網,不同行業間將因為類似的模式,類似的標準,以及可複製的模式互相滲透、兼併、聯合,從而構成商業新的上層建築,再在平台的協助下,形成新的商業生態系統。

平台生態的進化可分為三類,第一,內容平台生態。內容平台注重消費者需求與獨立設計,最終目標是完成品牌孵化。

第二,產業平台生態。聚合產業各資源,為產業鏈提供集成服務。從信息平台,到交易平台,到供應鏈服務平台,這是大多數傳統產業平台的進化之路。

第三,跨產業平台。有人將其介紹為“孵化生態的生態”,為各行業打造可複製的模式,聚焦大數據,並以數據反哺產業鏈,指導製造業發展。

在平台生態中,所有的價值鏈條都將形成“數據驅動”,結合資產的數字化與產業鏈的扁平化,一方面將企業的邊際成本趨於0,另一方面,打破橫向邊界,使得規模經濟可以相對無限擴展,這才是製造業的財富型未來。

08 未來最優競爭戰略

在暢想願景之前,有以下問題供諸位思慮:

1. 首先,企業所在行業的發展前景是否可以預見?

2. 再者,行業環境是否易於塑造,即企業能否通過自身的努力和行動來改變行業的發展軌跡,就像蘋果通過iPhone重塑了全球手機行業那樣?或者,企業是否必須遵循一系列既定的條條框框?

3. 最後,企業所處的市場環境有多艱難?企業是否每天都在為生存而苦苦奮鬥,或擁有可用於長期投資的剩餘資源?

1月18日,“ 致敬改革者 ——慶祝改革開放40週年·GIIS 全球產業創新峯會”在深圳舉辦,向改革者學習!活動及報名鏈接 https://www.iyiou.com/post/ad/id/511

關鍵詞:互聯網 商業

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