便利蜂王紫:移動互聯網讓便利店多了一條護城河

【編者按】2017年底,北京市商務委等四部門印發《進一步優化連鎖便利店發展環境的工作方案》,針對便利店存在的店鋪選址難、運營成本高、行政許可週期較長、搭載服務種類有限等問題,提出了具體的改革方案。按照方案計劃,到2020年,本市連鎖便利店數量將達到3000家左右,其中中心城區達到2000家以上,實現中心城區社區全覆蓋,24小時便利店佔比達到50%以上。

業界認為,北京便利店的發展進入了黃金時代。在2018中國便利店大會前夕,《零售老闆內參》特走訪了北京的主要便利店品牌,並推出系列報道。本文是《北京便利店系列專題報道》第一篇,後續將推出好鄰居、全時、北京全家等龍頭便利店的系列報道。敬請關注。

本文首發於零售老闆內參,作者房煜;由億歐編輯轉載,供業內人士參考。

在創業氣氛濃厚的中關村走上一圈,你很難忽略便利蜂的存在。這家以橙色為底色的新型便利店,在2017年初開始在中關村地區冒頭,首批就開出了5家門店,無論是銀科大廈,還是中關村創業大街外,都可以看到他們的存在。其背後的投資方斑馬資本是莊辰超創建,加上新零售概念的熱炒,便利蜂從一開始就受到了外界的高度關注,當然,這並非便利蜂集團高級副總裁運營CEO王紫所希望的。

其實,即使沒有“新零售”,我相信便利蜂也會如期問世。

在北京7-ELEVEn工作多年離開後,這已經是王紫第二次創業。創業的品牌雖然不同,但是方向始終一致,那就是尋找互聯網與便利店的交匯點。

一年過去,便利蜂在北京地區已經突破了百家門店門檻,沒有加盟,全是直營門店。離開中關村,來到北京東側的國貿商圈,你也可以看到在藍堡國際、SOHO現代城這樣的標誌性地標,都已經被便利蜂安營紮寨。2018年初,便利蜂完成北京百店計劃,已經開始向北京以外的市場進軍。

江湖上關於便利蜂的各種版本傳言,一點不比便利蜂的門店少。王紫在行業內算是後起之秀,但謹言慎行,幾乎不接受採訪,也很少與同行來往。但是另一方面,便利蜂迅速的開疆拓土,不拘一格的門店設計,又讓業內無法忽略這隻到處飛的“小蜜蜂”。做過便利店的人知道,不開加盟的情況下一年開店100家,這個速度“相當可以”。

值得關注的當然不僅是速度。最近,王紫接受了《零售老闆內參》APP獨家專訪,談及了他做“互聯網便利店”這一年,以及對便利店未來發展趨勢的思考。王紫惜字如金,但是我們還是努力從他的隻言片語中,去揣摩新一代便利店的成長邏輯,扣住這隻小蜜蜂的脈搏。

一、用數據給門店畫像

觀察便利蜂的門店很有意思,有的相距不到500米,有的相距只有100米。

中關村創業大街是很多創業者慕名前來參觀的“寶地”,如果你站在中關村創業大街的入口,一轉頭,便可以看見一家便利蜂與吉野家等快餐連鎖品牌,一起“守住”了創業大街的南側入口。從這裏穿過馬路(中關村大街),然後左轉,你會發現又一家便利蜂門店(銀科大廈店),兩家店都屬於便利蜂最早開出的五家門店。

其距離之近,讓你會覺得是不是有點自相殘殺的感覺?既然初期只有5家店,這樣佈局合理嗎?

“兩家店確實很近,不到500米。”王紫對我們確認。如果按照傳統門店開店的經驗,這樣開可能會有一定問題。即使但密集布點已經是便利店開店的常用戰術,但是北京畢竟還沒有到上海那種競爭“白熱化”的階段,密集開店到了寧可自相殘殺,也不留空白給競爭對手的地步。便利蜂這樣開店的根本原因,是大數據指揮的結果。

便利蜂的看法是這樣的:在中關村地區,一條蘇州街由北向南貫穿,一條中關村大街由東向西貫穿,兩者的交匯點是銀科大廈。這兩家店一個面朝蘇州街,一個面向中關村大街,還隔了一條馬路。“ 從數據的角度看,雖然距離很近,但是可以看作是兩個獨立商圈。 ”王紫解釋説。

數據的推動不僅影響選址,還會直接影響到選品和店面陳列。從門店佈局和商品陳列看,兩家店也有不少差異。有些差異是物業條件造成的,比如銀科大廈店是二層結構,創業大街店是一層,這是被動差異。

主動差異可以從咖啡的角度來看,兩家店都把咖啡機置於門口處,只不過銀科大廈店主要是自助形式,與收銀台在一側;而創業大街店則是在門口收銀台的對面,有專門工作人員和價格顯示牌,處理的方式更像麥當勞的“麥咖啡”,獨立吧枱,獨立服務。這或許和創業大街咖啡館眾多,想喝咖啡的人習慣往這個方向移動有關。

在今年的3-4月份,北京便利蜂正在做兩家門店都在做踏青季的促銷,筆者比較了中關村的3家門店以及國貿商圈的3家門店一共6家門店(3月31日-4月1日),發現第一排貨架的商品陳列都有些許不同。便利蜂會改變入口第一批貨架一般陳列日化商品的慣例,將一些動銷更快的包裝小食品置於貨架上。比如銀科大廈店和藍堡國際店都有一款毛毛蟲橡皮糖的商品。另外五香素牛肉在多家門店也都有看到,看來是比較暢銷的商品。但是在SOHO的一家門店,五香素牛肉換成了同一品牌的麻辣素牛肉。

這些細節的微小變化,正是數據分析選品的結果,雖然我們無法得知背後的具體原因。王紫解釋説, 便利蜂的核心思想就是依靠大數據來推動門店運營 。在第一年,門店商品的差異化主要體現在非鮮食商品方面,其背後的考慮是供應商的選擇範圍大小。依靠數據來做門店的運營其差異化可能還不那麼明顯,但是未來,門店的差異會越來越大。

王紫表示,便利蜂的門店一直在迭代中,如果非要用代際劃分,下半年在常營附近開出的門店,應屬於典型的2.0版門店,或許更能看出便利蜂摸索一年後的思路。“二代店從整個外立面的logo、VI、主色調到內部的環境,都應該更加年輕化,明亮,簡潔。”他説。

在大望路SOHO現代城,整個SOHO是被中庭走廊一分為二。便利蜂生生在SOHO的東西兩側各開出一家門店。如果説銀科大廈店和創業大街店相距不到500米,那麼SOHO這兩家店相距大概只有100米。而同在這一側的全時和全家至少還彼此相隔了500米。

但是按照之前王紫説的方法去觀察,這樣開店似乎也可以理解,兩家店還是有不少差異化處理。

東側店一進門右手邊四個貨架陳列的主要商品依次是,雨傘、冰櫃(冰激凌)、麪包、咖啡。而且東側門店在只有一層的情況下,少見的在靠窗位置留出了可以供8-10人就餐的位置。很顯然這個店的定位會覆蓋上下班在途人羣,因為大望路地鐵口一個出口直通SOHO東側。

我們經常看見下雨天有人在地鐵口突擊賣雨傘,我們也經常看見那些“白領民工”們出了地鐵就在便利店買點小吃坐着吃兩口再回家;由此我們可以看出東側店的定位。而西側門店的陳列則比較中規中矩一點,其更多的是服務在SOHO上班的小白午飯便當和溜出來買下午茶的需求。

總結一下, 兩家門店雖然相距不過100多米,但是便利蜂仍舊在力求做出差異化的客羣氛圍。

換句話説,當人們談新零售如何要為消費者千人千面時,便利蜂首先努力的方向是,利用大數據給每個門店畫像。這個畫像不僅包括選址,同時還包括了它的定位、商品結構等一系列問題。

事實上,在所謂人貨場的數字化路途中,場的數字化並不比“人”的數字化容易。正因此,王紫也坦言,便利蜂離所謂的千店千面仍舊遙遠,但一定是未來的方向。

二、互聯網便利店的核心是什麼

相對於傳統便利店,便利蜂最大的不同是什麼?

王紫的回答是,“在於互聯網思維,再往細了説就是理念,以及對於數據的使用。比如選品工作、運營工作或者選址工作,都需要有適合自己的數據模型。”

這些數據模型的創建,實際上也解釋了另一個問題,為什麼便利蜂在第一年能夠實現比較快的展店速度?外界很容易把這個原因歸結為資本推動。不可否認資本推動是一方面,但是另一方面,這也和便利蜂的數據模型建模速度有關。

在傳統零售中,其實選址和門店規劃有時候並不是同步的。選址展店人員看到一個地方人流不錯,消費力不錯,可能首先要做的是儘快拿下鋪子,避免被同行搶走,而具體的門店規劃是拿到鋪子後面的事情。但是在便利蜂的門店感覺,這兩步走之間不敢説同步,至少時間是在大大縮短,開店決策的週期大大縮短。

便利店和大賣場不同之處在於,便利店要求與周邊社區商圈的匹配度更為精細,對供應鏈的反應速度要求更快。而大賣場相對而言輻射人羣範圍更廣,更着眼於基本生活必需品的儲備,只要幾個基本條件滿足,就可以先複製開店。這也是便利店不容易形成全國連鎖品牌的原因,很難一勞永逸的用幾個基本模式去套不同的城市,不同的生活圈。

對於便利蜂而言,數據化驅動不僅帶來了後台的變化,對於前台也有很多改變。比如,在便利蜂的部分門店,現在可以看到紙質價籤和電子價籤的並行。

電子價籤一般用在價格敏感、容易變化的鮮食產品,這樣也給門店工作人員帶來新的工作場景,因為電子價籤的改變操作流程與紙質價籤不同,需要再培訓。因為電子價籤成本較高,固定比較死,“調牌面的時候,這個價籤可能想移動位置就比較難,他可能更多的是同層之間橫向的滑動,跨層的移動就會比較難。”便利蜂工作人員介紹説。

如果經常去便利蜂購物,會發現店員的話術也與其他門店不同。在移動支付普及以後,一般的話術是;“請您打開支付寶,或者請您打開微信支付我掃您”,但是便利蜂需要先問,“您有沒有便利蜂APP?”

便利蜂對於APP的看重和推廣,可以看作是理解便利蜂的一把鑰匙。王紫對《零售老闆內參》APP表示, 便利蜂APP有這樣幾個作用:

首先,APP是一個工具。這裏面可以查找門店,一些促銷的信息,這是一個信息平台。

第二,APP是便利蜂的會員系統。因為APP的功能相對微信公眾賬號要強大很多,有充值功能,有蜂蜜(類似於京東那個京豆),是消費積分,積分可以抵現,或者換禮品;還有然後還有超級會員,這是會員卡功能。會員卡功能目前便利蜂也是收費制,有月卡,有季卡,目的是提高黏性。便利蜂還希望在APP上疊加更多功能,比如自助購等,目前還在習慣培養階段。

所有這些功能延展的基礎,是便利蜂能夠通過APP獲得足夠多的用户。為什麼便利蜂在門店只有個位數的時候就開始推APP?從一開始,便利蜂就把門店和APP都當作了獲客的渠道,從線上線下兩個途徑同步獲客,而不必像傳統零售或者傳統電商那樣,需要把線上或者線下的流量再進行內部導流。

從這一點上説,便利蜂的核心目的是經營用户,傳統零售語境中的“規模”,更多的指用户規模,而不是門店規模,門店擴張本身也成了手段。

所以,在北京開店達到100家店的節點後,便利蜂就開始了北京以外城市的擴張。這曾經讓筆者感到不解,因為100多家店的規模並不足以在北京獲得足夠穩固的市場份額,但是如果從用户規模去考慮這件事,結論也許不一樣。

那麼,當用户一天打開便利蜂的APP次數隨着運營逐漸增加時,是否可以理解為另一種“到店簽到”?

王紫表示,在2015年創辦鄰家便利店時,他的想法和今天也有不一樣,他自己也在進化。翻看過去的報道可以發現,那時王紫的做法更多是通過提高服務頻次,希望增加用户的到店次數。現在,便利蜂的線上線下界限會逐漸模糊,但是到店場景仍然是獲取用户的第一場景。

王紫總結説:“我們是非常鼓勵用户用APP的,便利蜂所有的優惠都是需要用APP支付才能夠享受。非APP的用户,哪怕是用支付寶和微信支付,都不會享受任何折扣。”當然微信小程序也是一個入口,但是多了一步操作。由於APP,便利蜂到店的會員實際上被分拆了三個層次:非APP用户,單純的APP用户,APP付費會員。

三、大數據時代,人幹什麼?

傳統做零售,有很多know-how就像工匠人的手藝一樣,可以靠師傅帶徒弟的方式一代一代傳下來,但是大數據時代既然來了,人的指導還重要嗎?人的價值是什麼?

在便利蜂門店轉一圈,一個明顯的感覺是,便利蜂的員工普遍年輕,筆者猜測便利蜂招募了大量沒有零售業經驗的“生手”。王紫承認這一點,但是否認是有意為之,他解釋説主要原因是開店很快,需要大量人手。

不過我仍舊可以合理推測,大量招募“生手”,是因為他們沒有接受過傳統零售業的薰陶,在一張白紙上畫新圖畫更容易。在便利蜂,王紫的一部分工作就是給員工做培訓,講授數據化運營的理念與實踐。他自己也承認,人的觀念轉變,是所有問題裏最難的。

雖然有了大數據的工具,但是在零售業最基礎、最重要的現場管理層面,仍舊離不開人的經驗與指導。王紫也表示, 數據運營與現場管理,不能相互替代 。“因為實體店最終實際上是要進行陳列的,日配商品是要通過製作的。有一部分是通過陳列體現的,有一部分是通過製作體現的,門店的有效空間,其實就在陳列這一環,一定要到現場看的。”

和很多零售業高管一樣,王紫仍舊經常要抽出時間去巡店。在巡店時,仍舊是細節之處見功力。

如果巡店時主要目的是看商品,王紫會看陳列、看庫存量的情況,然後看員工製作過程,包括對鮮食的品嚐。 如果目的是看運營,更多是看員工的狀態,員工的動作是不是快,是不是標準,就是有沒有多餘的動作,溝通話術是否有效簡潔。

因為“場”的作用,不僅是人和商品的交流,也是人與人交流的界面。比如説,便利店是否可以培養出類似星巴克那種的熟人文化?對此,王紫提到一個觀點, 他認為熟人文化的前提,是到店的高頻,只要是高頻用户,才有可能培養出品牌忠誠度。高頻比逗留時間長短更重要。

而做到高頻的前提,是更加人性化的滿足消費者的需求。而人的複雜和多變,使得“滿足消費者需求”這件事,永無止境。例如在鮮食問題上,各家其實都還是通過內部盲測來判斷自己的口味是否“好吃”。王紫舉了一個例子,是西紅柿炒雞蛋這道最普通的家常菜。

便利蜂希望能和市面上的主流競爭者做出差異化,因此在熱餐菜品,每週都會有更新,更新的依據是季節變化,口味變化等。於是便利蜂從調料、口味、色澤、加工工藝等方面進行了改良,並邀請目標人羣盲測。“為此我們和工廠還溝通了好幾輪,”王紫説,最終才有現在呈現的菜品。盲測證明,這個口味更受大眾歡迎。

如果説口味問題仍舊難免眾口難調,那麼良好的用户感覺可以通過人的交流,滿足一般人性中的共識。比如,筆者注意到的細節是,在便利蜂盛盒飯,如果你想多要一點菜,不會被嫌棄。最近,店員每盛完一次都會問你,這麼多夠不夠?筆者不確定這是個人行為還是話術要求。

王紫表示,一方面便利蜂正在通過一線員工,努力創建這種關係,也會藉助系統的幫助,但是主要還是通過一線員工,也就是混臉熟。

另一方面,便利蜂也有不少門店開始提供可以短暫休息的公共空間,特別是複式結構的門店,基本二層都是用來提供就餐餐位和休息空間,王紫表示,他同意便利店增加休息空間是行業大勢所趨。

休息空間的含義是,你可以什麼也不買,只坐在那裏刷手機,沒有人會趕你,這也是麥當勞肯德基普遍提供的功能。

四、為什麼需要便利蜂

王紫及其團隊核心成員有不少人都是北京7-ELEVEn的舊部。在採訪中,王紫也不諱言7-ELEVEn給自己的影響,在他看來,7-ELEVEn本身就有非常強烈的互聯網基因和較高的數據運用基礎。

那麼,為什麼還需要創立便利蜂,或者説,市場上為什麼需要一個新品牌便利店?理由何在。

王紫給出了三個理由:

第一,一個新平台在創新方面它有更好的優勢。直接打造一個新物種,比你把一個老的東西改造過來的話,肯定是要更容易一些的,效果更好。

第二,團隊因素。作互聯網創業,實際上是需要真正專業的人才,需要複合型的人才結構,便利蜂擁有這樣的團隊的,具備這個條件。

第三,資本因素。做這個生意,需要足夠的資本支撐,才有可能前進的。

或許還有第四點,王紫沒有説出來。那就是在7-ELEVEn統治的時代,人們已經意識到,便利店的後台供應鏈是一個極高的門檻。7-ELEVEn依靠強大的供應鏈和自有品牌,已經打造了自己的護城河。在前移動互聯網時代,7-ELEVEn已經把便利店做到了極致,日本稱其為社會商業的基礎設施,學界也因此稱其為“製造型零售企業”。

中國市場有自己的特殊性,王紫稱之為,移動互聯網發展超前,同時期商業基礎設施卻比較滯後。

那麼在這樣一個特殊而廣闊的市場,面對世界上最大的移動互聯網人口,是否可能出現新的模式?

王紫表示, 因為中國的互聯網的發展速度非常快,互聯網的技術和運作的方式,可以解決快速開店中包括店鋪質量的管理的很多問題。 所以王紫本人非常看好,便利店這樣傳統的零售行業和跟互聯網的結合。

也許,三五年後,未來數據運營能力可以和供應鏈一起,成為便利店行業的兩大並列門檻。問題在於,樹立這個門檻的人是誰,會是王紫和便利蜂嗎?

隨着新零售、智能零售、無界零售等新概念,消費升級、線上線下融合的新趨勢,以及實體重心、技術與數據雙驅動、渠道下沉等新方法的提出與落地,國內零售行業在2018年迎來關鍵一年。億歐本次峯會將圍繞零售產業的政策、產業、資本三大方面,與諸多行業領袖、從業人士和行業關注者一同探討,共促零售行業的創新升級。

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關鍵詞:便利蜂 移動互聯網 創業

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