企業如何在迅速變化的市場中實現用户的持續增長?

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在很多時候,創業者瞭解大眾用户,也認識到了普遍需求,但就是跨越不了需求鴻溝。

我們看到過很多這樣的例子:某公司因為一款還算不錯的產品,受到了眾多投資者的熱捧,獲得了早期的市場份額,大量媒體熱烈關注,整個公司人人信心百倍,對外宣稱明年收入一定要翻十倍甚至百倍。然而,一年之後,大多數這樣的公司都銷聲匿跡了。

這些創業企業失敗的根本原因是沒能跨越市場中的“鴻溝”。要想破除失敗的詛咒,必須跨越需求鴻溝。

《跨越鴻溝》這本書抓住了企業的這一痛點,去解釋企業到底如何在迅速變化的市場中實現用户的持續增長。

本文摘編自北京大學光華管理學院路江湧教授在《圖解企業成長經典》一書中對這本書的解讀,以下Enjoy:

《跨越鴻溝》在高科技產品營銷領域非常出名,美國《福布斯》雜誌曾經評選了“20世紀最具影響力的20本商業書籍”,《跨越鴻溝》就名列其中。

鴻溝理論已經成為現代企業管理用户增長的基礎理論框架。

近些年出版的一些關於用户增長的暢銷書,如《引爆點》《需求》《瘋傳》和《增長黑客》等,用的理論基礎都是來自《跨越鴻溝》。

所以,《跨越鴻溝》可以説是你理解用户增長的一本必讀書。

《跨越鴻溝》討論了3個方面的重點:

  • 第一個重點,一個技術被採納的生命週期的核心內容是什麼?
  • 第二個重點,什麼原因造成了技術採納生命週期各階段之間的鴻溝?
  • 第三個重點,如何制定跨越鴻溝的戰略?

01 新技術的採納存在生命週期

摩爾認為,根據消費者對新技術產品的不同態度,消費者對新高科技產品的採納有五個相互聯繫、依次遞進的階段。

這五個階段又對應着五種類型的消費者,每種類型的消費者數量不一樣,他們的特徵、需求和選擇產品的過程也都不同。

最先採納新技術的是創新者。

創新者是真正的“技術控” “行家”,新技術、黑科技是他們生活中的最大樂趣,他們買的是新功能,無論產品好壞,只要是新的就會買,為此可以忍受產品的不足和缺陷。

這類消費者在總體中大概佔2%,他們可以幫助高科技企業吸引潛在消費者,提供早期產品的評價與反饋,改善產品和服務。

小米的創始人雷軍很早就是一位“手機超級發燒友”,在創立小米之前,他用過不下100部手機。

話説雷軍第一次和小米的另一位創始人林斌見面,兩個人剛一坐下,就看似不經意地從包裏往外掏手機,雷軍掏出了10部,林斌拿出了7部,這説明兩個人當時滿腦子想的都是同一件事情:圍繞智能手機做點兒事。

小米創立早期的口號“為發燒而生”,説明小米想爭取的第一批用户是年輕人中的手機發燒友。

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其次是早期用户。像創新者一樣,早期用户也對新技術產品有一定的興趣,但不是技術專家,他們的目的不是發展技術,而是發展企業。

這些消費者通常是一羣具有遠見的人,能夠看到新產品的長期價值,喜歡做別人還沒有做的事,利用新技術產品完成他們的夢想,來獲取先發優勢。

這類消費者在總體中大概佔比13%,他們願意為新技術產品冒更大的風險,對價格不敏感,是高科技市場開拓的關鍵。

再次是早期大眾。早期大眾對高新技術產品有點興趣,但他們更實際,需要看到實際價值才會決定購買。

他們高度風險厭惡,關心新產品公司是不是有名氣、支撐體系是否完整、服務是否可靠,喜歡看到競爭,對價格非常敏感,需要詳細的完整產品介紹,在意周圍人對新產品的評價。

這類消費者在總體中大概佔比35%,他們代表着新技術產品絕大部分的市場容量,可以顯着地提高企業的銷量,降低銷售成本,是高科技企業獲得鉅額利潤和飛速發展的根本保證。

然後是晚期大眾。晚期大眾與早期大眾基本類似,主要的區別是晚期大眾學習和運用新技術的能力和意願都比較低。

晚期大眾更加相信傳統,買產品不是因為需要功能,而是覺得自己需要與世界上其他人保持一致。

即使他們買了產品,也需要預先裝配好,即買即用,而且還要產品價格大打折扣,做好售後支持與服務。

這類消費者在總體中大概佔比35%,他們能為高科技企業提供大批量的標準化訂單,降低銷售成本,攤銷研發成本,保持穩定的回報。

最後是落後者。落後者對高科技產品幾乎沒有任何興趣,他們懷疑一切改變現有模式的新技術產品。

落後者在總體中大概佔15%。據騰訊公司董事會主席馬化騰介紹,微信用户的數量在2018年春節期間突破了10億大關。根據這個數字估算,我們身邊還沒有微信的人,肯定算是微信這個產品採納生命週期中的落後者了。

技術採納生命週期最大的意義在於,直白地告訴企業實踐者,用户不是一個整體,不同用户羣之間的差異是巨大的。

之前,企業實踐者往往習慣於按用户的收入、年齡等能夠直接觀察到的特徵進行用户分層。

《跨越鴻溝》告訴我們,應該把用户和企業的產品結合起來考慮,按照用户接受新技術和新產品的先後順序分析用户特徵,然後各個擊破。

近年來,商業界存在着一個明顯的產品生命週期變得越來越短的趨勢。以任天堂遊戲機為例:

  • 1982年問世的“任天堂娛樂系統”(Nintendo Entertainment System)經歷了近18年的時間才在2000年左右完全退出了市場;
  • 1990年左右問世的“超級任天堂娛樂系統”(Super Nintendo Entertainment System)則經歷了近14年的時間在2004年左右完全退出了市場;
  • 而1996年左右推出的“任天堂64位遊戲機”(Nintendo 64)在2003年即完全退出了市場;
  • 縱然是“重新定義了家庭遊戲機”的Wii,雖然在2006年11月19日發佈後,全球累積銷售很快突破了1億台,但在電腦遊戲和手機遊戲的衝擊下,很快就變得無聲無息了。
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  • 目前任天堂火爆的產品是NINTENDO SWITCH,是任天堂遊戲公司於2017年3月首發的旗艦產品

用户需求生命週期和產品的生命週期正在變得越來越短,傳統的“鐘形”曲線正在被更“陡峭”的“鯊魚鰭”曲線代替。

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02 為什麼用户不用你家的新產品?

理解用户鴻溝的形成機制的關鍵,是理解不同類型用户之間的差別。

我們可以從用户特徵、用户需求和用户選擇三個方面來理解用户之間的差別。

用户特徵説的是用户是誰,用户需求説的是用户需要什麼,用户選擇説的是用户為什麼選擇你家的產品。

除了用户特徵、用户需求和用户選擇這三個方面,我們還可以進一步細化對用户的分析。

  • 用户特徵可以包括用户的生理特徵、心理特徵和社會特徵。
  • 用户需求可以包括用户的需求廣度、需求深度和需求頻度。
  • 用户選擇可以包括用户的選擇意願、選擇過程和選擇障礙。
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用小米來分析《跨越鴻溝》中的五類用户,首先是創新者。

1、創新者:

我們知道,小米公司在創立之初做的不是手機,而是手機操作界面(MIUI)。

當時,智能手機問世時間還不長,第一部安卓系統的手機是在2008年10月發佈的。

由於原生安卓系統的用户使用體驗並不好,也沒有針對中國用户做較多的優化,小米就把創業的切入點放在了MIUI的開發上。

2010年8月16日,小米發佈了MIUI的第一個內測版本,當時小米找了 100 個內測用户,都是發燒友,率先將手機刷成 MIUI,然後深度使用、全方位吐槽、提各種意見建議。

後來小米還拍了一部微電影《100 個夢想的贊助商》,向最初的這部分發燒友表達敬意和感謝。

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MIUI的發燒友都是一些年輕的技術達人,他們使用MIUI時存在一定的獵奇心理,他們在技術領域涉獵廣泛,對各種發燒友產品感興趣,他們的參與度也很高,能夠高頻地和MIUI的開發者互動。

這些發燒友的參與意願強烈,他們大多是通過技術圈子知道MIUI的,他們選擇MIUI,是因為手機操作界面在當時是個新事物,具有挑戰性。

2、早期用户

在MIUI發佈一年後的2011年8月16日,小米正式發佈了小米手機。

小米1代手機的用户大多是年輕人,他們秉承的是實用主義,他們選擇小米手機主要是因為當時小米手機的性價比高,而且是針對年輕人設計的,比較時尚。

這些早期用户往往對新產品涉獵較廣,他們可以在使用小米手機的同時,還用其他品牌的手機,他們更換手機的頻率也較高。

早期用户選用新產品的意願通常比較明顯,他們的選擇往往是通過朋友圈子內部推薦完成的,口碑效應在他們的選擇過程中起到很大作用。

3、早期大眾

2013~2015年使用小米手機的人應該是用户中的早期大眾了。

小米手機在2013~2015年增長迅速,2015年的銷量超過了7000萬部。

早期大眾這個人羣往往也是中青年,他們選擇產品的心理機制主要是從眾,也就是“隨大流”。

當他們看到身邊越來越多朋友開始使用小米手機之後,才會選用小米手機。

早期大眾的需求特點是愛好比較穩定和集中,他們一旦選用了某類產品,往往能夠成為這類產品的忠實用户,早期大眾更換產品的頻率往往不高不低,能夠支撐科技產品的穩定利潤。

早期大眾在選擇產品時往往受到媒體的影響,為了爭取這部分用户,小米公司在2015年開始推出大量的媒體廣告,並把小米手機包裝成“國民手機”。

早期大眾選擇一類產品的另外一個重要考慮是,這類產品的互補品多不多。

如果一個產品只有很少的互補品,那麼這個產品的實用價值就會比較低。

小米正是看到了這一點,在比較早的時候就開始佈局生態鏈,而生態鏈上的互補品也幫小米手機贏得不少早期大眾用户的青睞。

通常情況下,高科技產品的晚期大眾用户在年齡上更大,面對新產品,他們的心理更保守,其中一個原因是他們的收入可能要低一些。

以智能手機為例,一些中老年人在最近一兩年才開始使用智能手機。

這些用户往往愛好單一,只接受成熟的產品,他們對價格特別敏感,接受一種產品後更換的頻率也比較低。

至於高科技產品用户中的落後者,通常都是老年人,他們對新事物往往持有懷疑心理。

用户中的落後者對產品的多樣性需求很低,往往是夠用就好。

他們青睞低價產品,更新產品的頻率非常低。用户中的落後者接受新產品往往是被動的、不得不做的選擇。

03 如何跨越需求鴻溝?

在市場上,我們看到過很多這樣的例子:某公司因為一款還算不錯的產品,受到了眾多投資者的熱捧。

獲得了早期的市場份額,大量媒體熱烈關注,整個公司人人信心百倍,對外宣稱明年收入一定要翻十倍甚至百倍。

然而,一年之後,大多數這樣的公司都銷聲匿跡了。

這些創業企業失敗的根本原因是沒能跨越市場中的“鴻溝”。要想破除失敗的詛咒,必須跨越需求鴻溝。

在主流市場之前,還有一個早期市場,企業在創業階段的成功發生在早期市場,而非主流市場。

跨越鴻溝,關鍵是瞄準主流市場中的一個高度具體的目標市場細分,集中所有兵力,攻克那個細分市場。

隨後,“以點帶面”,把這個細分市場作為陣地,逐步擴大戰果到整個主流市場。

網飛公司(Netflix)就是一個很好的例子,它所在的在線視頻行業是一個非常燒錢的行業,這個行業這些年發展的基本情況是:一直在增長,很少能盈利。

例如,中國在線視頻行業的著名公司愛奇藝, 2016年的收入比前一年翻了一倍,但是運營成本和費用也在增加,反倒虧損28億元。

而同樣是在2016年,網飛的收入相當於愛奇藝的5倍,同時還實現了2億美元的利潤。

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而且,在2016年年底,網飛在130個國家和地區成功上線,付費用户超過1億,是全球最大的付費視頻網站。所以説,不管是規模還是盈利能力,網飛都是全球視頻行業的一個傳奇。

那麼網飛是如何做到的呢?

第一步,1997年,當DVD剛剛在美國市場上出現了6個月的時候,網飛的創始人哈斯廷斯就抓住了這個機會,創立了網飛公司。

他把最初的用户目標定位在對互聯網和DVD等新技術特別熱衷的科技人員,在DVD在線租賃這個早期市場上佔領了一個起步點。

第二步,網飛公司的業務在經歷了早期的快速增長之後,很快就停滯了下來。

除了早期就接受了網飛服務的創新者和早期用户之外,網飛公司還需要找到數量眾多的大眾用户。

於是,網飛設計了一個方案,在DVD播放機盒子裏放租賃DVD影碟的優惠券。

網飛還開發了一個推薦系統,讓用户為他們看過的視頻打分,然後把給視頻打出類似分數的人分成一組,接着就會把這組人裏一些人看過也評價不錯的影片推薦給其他人。

截至2010年年末,網飛旗下共有56家配送中心,絕大多數的美國人都可以享受到影片第二天送達的服務。

到這個時候,網飛已經在DVD在線租賃這個早期市場佔據了主導地位

第三步,當網飛的DVD租賃業務如日中天的時候,哈斯廷斯敏鋭地意識到流媒體可能是下一個行業趨勢。


   音頻、視頻或多媒體文檔都是流媒體
音頻、視頻或多媒體文檔都是流媒體

原因很簡單,用户在線租賃DVD仍然需要等一段時間才能拿到盤片,而流媒體可以讓用户隨時看到想看的視頻。

哈斯廷斯堅持認為,流媒體可以滿足用户的升級需求,甚至可以吸引DVD用户之外的年輕用户。

於是,在2007年年初,網飛就推出了“立即觀看”功能,雖然剛開始時只有1000個左右的視頻,但流媒體業務開啟了網飛的第二條增長曲線。

自從網飛推出視頻流媒體服務,股價一路飆升,並在2011年創下了接近300美元的高點,確立了網飛在流媒體播放這個細分市場上的領導地位。

第四步,網飛取得主流市場主導地位。當流媒體成為視頻傳播的主流市場後,很多原來專注於內容製作的公司殺入流媒體播放市場。

近年來,主流影視公司都開始自己提供流媒體服務,紛紛終止了和網飛的合作。

例如,2017年8月,迪士尼宣佈將從網飛退出電影業務,並將於2019年推出自己的流媒體服務。

面對來自影視公司的競爭,網飛投資自制劇,一方面可以獲得高質量、高可靠度的內容,另一方面可以增加和影視公司討價還價的能力。


   Netflix斥巨資製作了《紙牌屋》《毒梟》《王冠》等優秀作品
Netflix斥巨資製作了《紙牌屋》《毒梟》《王冠》等優秀作品

網飛之所以敢和影視內容公司叫板,一個很重要的原因是網飛熟悉用户觀看視頻的習慣,擁有用户觀看視頻的數據。

網飛現在每年投資數十億美元自己拍攝電視劇,而電視劇的主題在很大程度上是根據訂閲用户大數據分析出來的。

有了大數據的祕密武器,網飛已經成了艾美獎的大贏家。在2018年的艾美獎提名中,網飛112項提名居於各大影視公司之首。

文:江湧 / 中國閲讀排行榜

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